Ve una necesidad o un problema comercial y tiene un gran plan para resolverlo. Su iniciativa requiere una inversión adicional (por ejemplo, necesita aumentar su personal, comprar una nueva herramienta de software, etc.). Presenta su brillante iniciativa al director financiero (CFO) para obtener su bendición monetaria…
es un no Su CFO no aprueba el presupuesto y su idea está muerta en el agua. ¿Suena familiar?
Un obstáculo común para los equipos de recursos humanos que intentan lanzar nuevas iniciativas es la falta de recursos. Para superar esto y «obtener el sí», los líderes de recursos humanos deben aprender a hablar de manera más efectiva con sus CFO y construir casos comerciales más sólidos.
Afortunadamente, la comunidad de HR Superstars lo tiene cubierto. Durante un seminario web reciente, Adam Weber, vicepresidente sénior de comunidad de 15Five, se sentó para analizar las ideas de dos directores financieros experimentados.
Sayle Hutchison, CFO de 15Five, y Scott Broomfield, CFO de BlueBoard, compartieron sus consejos para los CHRO y CPO que desean construir asociaciones más sólidas con sus CFO y obtener más apoyo para las personas y los programas comerciales.
¿Por qué los presupuestos son mucho más ajustados hoy en día?
Si siente que últimamente ha estado escuchando «no» con más frecuencia, no es una coincidencia. Sayle y Scott explicaron por qué los presupuestos se han ajustado en la mayoría de los sectores durante el año pasado.
Entre el temor a una recesión inminente y la reciente crisis bancaria, las empresas están experimentando actualmente un poco de pánico financiero. Como explicó Scott, la principal responsabilidad de un CFO es crear una visión equilibrada de lo que está sucediendo en la economía y cómo afectará al negocio.
«No es nada como 2008 [or other previous recessions], pero es una desaceleración, lo que significa que los lápices son más afilados”, dijo. “Hay una mirada más crítica cuando se presentan las actividades al director financiero. Las decisiones de inversión y las decisiones de contratación se examinan más detenidamente. »
Cuando una organización gasta dinero, siempre hay compensaciones. Los directores financieros deben determinar si tiene sentido financiero invertir en funciones internas (como recursos humanos) y cuándo priorizar el gasto en productos y servicios que hacen que la empresa sea más atractiva en el mercado. Debido a que su trabajo es proteger la posición de la empresa en el mercado, los CFO a veces tienen que limitar las inversiones internas, especialmente cuando el efectivo escasea.
«Específicamente en las empresas de tecnología, la financiación de capital de riesgo ha producido casi nada», agregó Sayle. «Debido a los límites en la cantidad disponible, la presión para lograr un flujo de caja positivo y rentable es muy alta».
Como agrega Scott, incluso en un clima económico fuerte, cuando «los hilos de la cartera tienden a aflojarse un poco», los directores financieros inteligentes aún deben ser reflexivos y aplicar el mismo rigor en la toma de decisiones que lo hacen en tiempos difíciles.
Habla el idioma de tu CFO
No tiene que ser un experto financiero para tener una conversación con su CFO, pero sí necesita hablar el idioma del negocio. Afortunadamente, algunas de las mismas métricas de recursos humanos que ya está rastreando son probablemente las mismas que les interesan y quieren ver cuando se les presenta una nueva iniciativa.
Algunas de las métricas de personas y cultura que Sayle y Scott revisan con sus gerentes de recursos humanos incluyen:
Según Sayle y Scott, muchas de las cosas que más importan a Recursos Humanos, como aumentar el compromiso y la retención de los empleados, son igual de importantes para los directores financieros. Ellos entienden mejor que nadie que la rotación es muy costosa (especialmente la pérdida de empleados de alto rendimiento). La mayoría está ansiosa por asociarse con Recursos Humanos para minimizar estos impactos.
Como explicó Scott, un buen CFO ve al gerente de recursos humanos como un socio estratégico y valora a las personas y la cultura como partes esenciales del negocio.
“Todas las empresas tienen acceso a las mismas tecnologías”, dice. “Todos tienen el mismo acceso al capital. Todos tienen el mismo acceso a los mercados. Entonces, ¿cuál es el diferenciador entre ganadores y perdedores? Es la gente y la cultura.
Sayle agrega que los líderes de recursos humanos deben reconocer la importancia de su función y poder hablar sobre las métricas y el impacto de sus iniciativas en los objetivos comerciales.
“¿Cómo se corresponde la estrategia de las personas con la estrategia de la empresa? Hay que valorarlo, invertir en él y saber medirlo. Si es crítico para el negocio, entonces el monitoreo y la medición son críticos”, dice.
Cree un caso de negocios significativo
Sayle y Scott tienen algunas recomendaciones para darle a su CFO un caso sólido cuando solicite un presupuesto. Esto incluye la formulación de su solicitud de acuerdo con los objetivos comerciales actuales y el uso de proyecciones realistas.
(El mejor consejo de Sayle: si dice que su programa dará como resultado un «retorno del 1000 %» o que los resultados estarán «por las nubes», ¡su CFO no lo tomará en serio!)
Scott recomienda presentar la ventaja más probable Y inconveniente de dar luz verde a su iniciativa. Si puede demostrar que incluso el peor de los casos podría ser rentable o reducir los costos a largo plazo, es mucho más fácil convencer a su director financiero de por qué tiene sentido comercial.
Sayle también quiere que espere preguntas difíciles, porque formularlas es el trabajo del director financiero. Ella dice que no se lo tome como algo personal ni deje que las preguntas lo asusten. Están aquí para ayudarlo a usted y a su CFO a tomar la mejor decisión como equipo.
En resumen, estos son los cinco pasos para un caso de negocios amigable con el CFO (cortesía de Adam):
- Establecer el contexto
- Sé razonable
- Traiga los resultados comerciales más probables
- Nombre el impacto comercial
- Abordar la relación CFO-CHRO como una asociación
Está bien, pero ¿y si siempre obtener un no?
Incluso con una iniciativa sólida y un caso comercial hermético, aún puede obtener un no de su CFO. Pero Sayle y Scott dicen que esto no debería desanimarte y que siempre puedes volver a intentarlo si todavía estás muy comprometido con tu idea.
Dicen que si te rechazan, averigua por qué. Haga preguntas sobre las objeciones para que su CFO se sienta escuchado y pueda comprender mejor de dónde provienen esas objeciones. Tómese el tiempo para pensar en las objeciones para que pueda volver y explicarle a su CFO cómo va a resolver sus problemas (o por qué no está de acuerdo con ellos).
Sayle ofrece una gran perspectiva para conectarse con su CFO de una manera significativa: «Lo que lo ayudará es el método, la lentitud, la reflexión y las pausas. Nosotros [CFOs] No son personas muy emocionales. Generalmente somos muy avanzados en matemáticas y muy lógicos. Si participa en una conversación emocional, es posible que cierre su CFO.
En algunos casos, es posible que deba aceptar que no obtendrá lo que desea y que es hora de seguir adelante. Incluso si no está de acuerdo con la decisión final de su CFO, no deje que eso le impida tener más ideas geniales en el futuro.
Sayle y Scott quieren que los gerentes de recursos humanos sepan que Tú También debería decir a veces que no. Si alguien te trae una idea, también depende de ti si tiene sentido seguirla. Como dijo Scott, «Todos son fideicomisarios de la organización, no solo el director financiero».
Ser un buen administrador financiero de su organización puede ayudarlo a construir y mantener una asociación sólida entre finanzas y recursos humanos, y ayudarlo a obtener más luz verde en el futuro.
¿Quiere más consejos para impresionar a su CFO? Mira la conversación de Adam con Sayle y Scott a pedido.
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