El poder de los ecosistemas transformó los negocios

En la era actual, marcada por constantes desafíos y oportunidades, la pandemia y la guerra han acelerado la necesidad de repensar los modelos de negociación y adoptar un nuevo paradigma de generación de valor. La crisis climática, las demandas impulsadas por las tendencias globales, la mejora de la productividad y los valores sociales están reconfigurando las prioridades individuales. Como saben, la globalización y la geopolítica están produciendo disrupciones tangibles en diversos entornos, como energía, alimentación, suministro de candados y electromovilidad, entre otros.

En este contexto, los ecosistemas dinámicos han ganado relevancia ante los avances tecnológicos y la globalización.

Las empresas, en lugar de depender únicamente de estructuras jerárquicas tradicionales, están buscando establecer relaciones y alianzas estratégicas con otras compañías, startups, proveedores, clientes y comunidades. Estas colaboraciones crean un ecosistema que les permite desarrollar sinergias y recursos complementarios, generando mejores resultados cuando se acompañan de políticas públicas.

Aprovechar las sinergias sectoriales y el abordaje de las tendencias en común como sustentabilidad, transición energética, digitalización, regulación y requerimiento de habilidades de RR.HH., capturando las oportunidades que se presentan cada vez que la mirada y lo analizamos bajo la lupa de un ecosistema.

Y en este contexto, los disparadores son múltiples con ganancias de valor, tanto en lo intangible como tangible, pero que potencia aspectos claves de las compañías.

En su conjunto, la innovación significa reunir a diferentes actores con diversas habilidades y perspectivas, fomentando la colaboración y la generación de ideas innovadoras. Esto impulsó el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negociación, fomentando el crecimiento y la competitividad empresarial.

A su vez, el acceso a las capacidades y los recursos complementarios que permiten a las organizaciones acceder a los recursos, las capacidades y los conocimientos que no poseen internamente. Por ejemplo, la asociatividad con startups tecnológicas para aprovechar su experiencia en Inteligencia Artificial o análisis de datos. Esto amplía las capacidades de la empresa y le permite ofrecer soluciones más completas a sus clientes.

También mayor agilidad y adaptabilidad, diseñado para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, requerido a las empresas una mayor flexibilidadad papá de respuesta ante los desafíos y oportunidades emergentes. Por ejemplo, en un ecosistema de fabricación colaborativa, las empresas pueden ajustar rápidamente su producción para satisfacer las demandas del mercado.

La expansión del mercado con acceso a nuevos mercados y clientes a través de asociaciones estratégicas. Al colaborar con otras organizaciones en el ecosistema, tiene la oportunidad de obtener conocimiento y experiencia en diferentes segmentos del mercado, donde les permite expandir su base de clientes y aumentar su presencia global.

Además, la reducción de costos y riesgos al compartir recursos y capacidades con otros miembros puede reducir costos operativos y compartir riesgos asociados a nuevas iniciativas.

Y por último accelerar la escalabilidad de sus operaciones y alcance más rapidamente al colaborar con otras entidades que ya tienen la infraestructura y la experiencia necesarias.

Por lo tanto, aprovechar las sinergias del ecosistema, es clave para crear valor y con las 3C que se involucran: Colaboración, Cocreación y Conocimiento.

Hace caso una década, el Banco de Desarrollo de Singapur (Development Bank of Singapore, o DBS) se fijó la audaz meta de ser reconocido como el mejor banco del mundo para 2020. Su enfoque no consistía en preguntar: «¿Qué quiere hacer el banco?”, sino “¿Cómo hacemos que tratar con DBS sea fácil, divertido, conveniente y placentero?”. Una parte de la respuesta consistía en crear una mentalidad de ecosistema con el banco en su núcleo –una plataforma, no un producto– En 2017, DBS lanzó una plataforma con cinco interfaces de programación de aplicaciones (Application Programming Interfaces, o API) que permiten que los sistemas se comuniquen entre sí.Después, ese número ha advertido a mil API con más de cuatrocientos socios.

En este sentido, según Mackenzie «la empresa que abrió el camino está descubriendo nuevas arquitecturas que presentan nuevas colaborativas de equipos autogestionados que operan en ciclos rápidos y se centran en crear valor para sus partes interesadas».

Estas experiencias son globales y Argentina está entrando en esta dinámica. Teniendo en cuenta lo que mencionamos anteriormente, una de las tendencias mundiales para el cuidado del medio ambiente, tiene que ver con la transición energética que es un claro ejemplo de cómo los negocios pueden transformarse en ecosistemas sectoriales dinámicos qu’invitan a modelizar la creación de valor para todos los jugadores minimizando el coste de la transformación.

La aceleración de la demanda de insumos mineros críticos impulsó a las empresas mineras a tomar decisiones en el presente para poder hacer frente a la oferta en el futuro. Con estimaciones post 2030 de una demande al menos duplicado, genera que players outsider del sector como las self-propelled terminals comiencen a involucrarse en inversiones para, por un lado asegurar el abastecimiento de insumos minerales (litio, cobre) en compañías que ya tienen el conocimiento para evitar la interrupción de sus compromisos Net Zero y por otro lado, colaborar con inversiones que nos solo aseguren volumen sino tecnología de extracción, como por ejemplo GM con Energy X, una startup de tecnología de extracción directa de litio (DEL), liderando una ronda de financiamiento (US$ 50M) e impulsando su expansión. Esta colaboración se centra en desbloquear el suministro norteamericano de litio, material básico para las baterías de los vehículos eléctricos, mediante el uso del proceso innovador de EnergyX para maximizar la eficiencia y mejorar la sostenibilidad de la producción de vehículos eléctricos de GM que crea rápidamente .

Double esfuerzo para las empresas, cuando más allá de planificadores, los líderes de las compañías deben evolucionar hacia donde modelos opera la expectativa de escasez de oportunidades y recursos con la mira en dar forma a nuevos modelos y sistemas de negocio al comprender y utilizar la abundancia oportunidades y recursos disponibles.

Estamos pasando una era de líderes individuales a otro de equipos de liderazgo en rojo que dirige la organización, según Mackenzie. Este nuevo modelo tiene un propósito y un enfoque claro: beneficiarse de todas las partes interesadas para permitir que el 3C construya y opere un sistema de creación de valor en constante evolución.

*Jefe de Práctica Sectorial de Abeceb.